Capitolo 1: Io sono un EmProver

18 Ott 2021 | Storia di un EmProver

Da molti anni mi occupo di miglioramento continuo, vale a dire quell’insieme di attività finalizzate a migliorare costantemente le performance aziendali. 

Nel corso del tempo, il mio ruolo è stato definito in tanti modi diversi: sono stato un Process Engineer, un Kaizen Promotion Officer, un Lean Manager. Sono stato chiamato Lean Six Sigma Black Belt, Program Manager, Lean Specialist. Sono stato definito anche con il termine Change Agent e con tanti altri a dir poco originali.

Ma chi sono davvero?

 

Da molto tempo lavoro con le aziende seguendo progetti di miglioramento continuo delle performance aziendali, volti a migliorare i loro processi industriali.

Il mio obiettivo quindi è quello di migliorare la qualità e l’efficienza così come i tempi di produzione, di approvvigionamento e di sviluppo dei nuovi prodotti. 

In tutti questi anni ho ottenuto dei buoni risultati, a volte anche ottimi, devo ammetterlo.

Li ho raggiunti lavorando da solo o con il supporto di consulenti, da cui ho avuto modo di imparare dei metodi di lavoro più efficaci e apprendere dei nuovi strumenti utili per far crescere la mia attività. Ma li ho raggiunti soprattutto capendo che per ottenere il massimo dal mio lavoro, il Commitment della Direzione aveva un ruolo determinante. Purtroppo però, non sempre ho potuto contare su questo importante fattore di successo. 

Molte volte infatti, ho incontrato delle difficoltà e in tanti casi ho dovuto affrontare le resistenze al cambiamento, più o meno a tutti i livelli aziendali, e in particolare da parte dei capi intermedi. 

È stato faticoso, molto. In qualche occasione, ho avuto anche l’impressione che la spinta verso il miglioramento, fosse tutta sulle mie spalle e non sono riuscito a lavorare come avrei voluto, perché costretto a rivedere il mio ruolo e i miei obiettivi. 

Quindi, come ho fatto ad ottenere dei buoni risultati nel miglioramento delle performance aziendali?

 

Con il passare del tempo, mi sono accorto che mentre le azioni di miglioramento crescevano di numero e difficoltà, l’efficacia andava via via diminuendo. 

In alcuni casi, le aree di lavoro che non controllavo direttamente, perdevano gradualmente le performance raggiunte e più volte mi è stato detto “sarebbe meglio tornare a lavorare come prima” o “questa metodologia di lavoro non funziona”. 

La fatica maggiore è stata convincere gli altri a cambiare il modo in cui gestivano le proprie attività. Ci sono stati anche degli scontri, perché molti, nonostante l’evidenza dei risultati raggiunti, non volevano comunque ascoltarmi.

Ho sempre pensato, che per portare il miglioramento all’interno di un’azienda, fosse sufficiente avere delle competenze tecniche, sapere cosa fare e come farlo fare, seguendo le rigorose logiche del project management: pianifica, esegui, controlla, modifica. 

Ma ho dovuto ricredermi.

Questo non era l’approccio corretto e non portava ad alcun miglioramento significativo e permanente, nonostante l’impegno e tutti gli sforzi compiuti.

 

A sbagliare, ero proprio io.

Dovevo rivoluzionare il modo in cui impostavo i processi di miglioramento continuo e soprattutto il mio approccio verso le persone alle quali chiedevo di cambiare. 

Mi sono messo nei loro panni e mi sono domandato “Come reagirei se fossi al loro posto?”, “Quale sarebbe la mia risposta se mi chiedessero di modificare le mie abitudini di lavoro?”. 

Ho capito che dovevo far in modo che l’obiettivo di miglioramento non fosse solo mio, ma fosse anche loro. Che venisse condiviso.  

Ho iniziato così a dedicare più tempo a spiegare perché alcune azioni dovessero essere fatte, piuttosto che a dire come farle: dovevo coinvolgere le persone, farle diventare attori protagonisti del cambiamento e non spettatori passivi di ciò che stava accadendo intorno a loro. 

E quella è stata una svolta decisiva. Perché da quel momento anche l’atteggiamento nei miei confronti è cambiato: non ero più “l’altro” mandato dalla Direzione per dire cosa fare, ma ero diventato uno del team, uno di loro, uno con cui confrontarsi, chiedere, collaborare. 

E così tutto è diventato più semplice: la fiducia reciproca ha portato a far nascere solo discussioni costruttive, l’entusiasmo e la partecipazione hanno moltiplicato le iniziative di miglioramento, il coinvolgimento ha garantito il mantenimento dei risultati ottenuti nel tempo. 

E queste stesse persone, se adesso mi incontrano, mi chiedono quando potremo condividere ancora un progetto insieme.

 

Ecco quindi chi sono: sono un EmProver

 

Con il passare del tempo, e grazie all’allenamento, sono migliorato e continuo a migliorare ancora oggi. Ho capito che tutti vogliono cambiare, ma il cambiamento è faticoso.

Il mio compito non è presentare soluzioni, ma aiutare le persone a trovarle: in ciascuno è nascosto un talento, basta solo avere la capacità di scoprirlo.

Alberto Viola

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