Negli articoli precedenti abbiamo esplorato i concetti di mindset nel miglioramento delle performance aziendali e spiegato perché raggiungere una performance aziendale eccellente attraverso lo sviluppo del potenziale delle persone e il miglioramento dei processi è essenziale per tutte le organizzazioni.
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Perché intervenire sulla struttura e organizzazione aziendale migliorandone il benessere è essenziale per ottenere la più alta performance nei processi?
Se, nell’articolo precedente, abbiamo affrontato la tematica del mindset per il miglioramento, in questo contenuto parleremo delle ragioni per cui il benessere professionale dei collaboratori inteso come “stato dell’arte” dell’intera sfera psicofisica e relazionale, sia una delle chiavi di volta per una migliore produttività dell’azienda.
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Quanto è importante il giusto mindset nel miglioramento della performance dei processi aziendali?
Quando ci troviamo a operare sull’organizzazione applicando l’approccio Emprovement, già nella fase che precede la definizione della strategia d’azione, la visione dei processi e dell’impresa nel suo complesso offre interessanti spunti che permettono di valutare la cultura aziendale e i possibili punti di intervento.
Per generare un miglioramento che si mantenga nel lungo termine occorre necessariamente passare da una profonda modifica non soltanto dei processi, ma anche della cultura dell’organizzazione e delle risorse umane che ne fanno parte, ossia le persone. Senza un reale coinvolgimento da parte del personale, infatti, il tasso di miglioramento raggiunto rischierebbe inevitabilmente di ridursi o addirittura azzerarsi nel tempo.
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Lo scorso 18 aprile 2020, WePower ha preso parte a un interessante corso presso il Politecnico di Milano.
Carlo Marrazzo, Managing Director ed esperto di customizzazione, e Alberto Viola, CEO & Emprover, sono intervenuti come relatori all’interno della sessione formativa di chiusura del “Percorso per Executive in Lean 6 Sigma Industry 4.0” presentando alla trentina di Executive provenienti dai più disparati settori dell’Industria e dei Servizi alcuni tra i progetti di miglioramento realizzati da WePower nel corso degli ultimi anni.
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Hai mai sentito parlare della strategia Kaizen per il miglioramento della produttività aziendale? Sai cosa significa il termine e quale metodica applica?
In questo articolo, ci proponiamo di offrirti tutte le nozioni fondamentali su questo approccio che mira a incrementare la performance dell’organizzazione attraverso modalità ben definite.
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Negli scorsi giorni, abbiamo dedicato un articolo alle aziende che trovano difficoltà a rispondere all’esigenza crescente di prodotti sempre più personalizzati, e che dunque necessitano di approcci e strategie per intervenire in modo efficace sul processo di customizzazione.
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La customizzazione rappresenta sempre di più una leva fondamentale nella competitività delle aziende. In un momento storico e sociale in cui l’offerta supera abbondantemente la domanda, progettare e realizzare prodotti ad hoc che rispettano le specificità e le unicità richieste dal committente è un valore aggiunto che apporta un notevole vantaggio competitivo.
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Il significato del termine Lean Transformation va inquadrato nel concetto più ampio della cosiddetta “filosofia lean”, talvolta conosciuta con la denominazione di “produzione snella”.
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Come è possibile individuare l’approccio di miglioramento corretto se non si parte da una valutazione accurata della situazione di partenza?
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È conosciuta anche con il nome di Lean Manufacturing o Produzione Snella, e primariamente come Lean Production. Ma che cosa significa esattamente?
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Sai cos’è l’outsourcing? L’outsourcing è quel processo attraverso il quale le aziende affidano ad un fornitore esterno un’attività o un servizio.
Il grado di innovazione, anche in questo ambito, ha raggiunto livelli alti e ha generato nel corso del tempo importanti cambiamenti, sia nei modelli di business adottati dalle aziende sia nel modo in cui queste generano valore. Oggi non è difficile trovare aziende che si occupino di trasformazione o di assemblaggio, il cui modello di business non prevede la presenza di magazzini: il rifornimento delle linee di trasformazione, la consegna dei kit alle linee di assemblaggio e, addirittura, la gestione e la consegna del prodotto finito vengono affidate ad un operatore esterno specializzato. E sulla scia di questo esempio, se ne possono trovare molti altri: vi sono realtà che scelgono l’outsourcing delle attività di procurement o di quelle di manutenzione degli impianti.
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Sempre più concorrenza, sempre meno danaro circolante, sempre più saturazione del mercato.
Le vendite sono oramai plafonate. Quindi? Ci arrendiamo e dichiariamo che più di così non si può crescere?
Magari tante aziende lo fanno, e si accontentano di sopravvivere. Alcune altre, invece, sperimentano strade alternative per battere la concorrenza e conquistare clienti, volumi e fatturati.
Tra le opzioni possibili per uscire da questo stato di cose c’è, sicuramente, la customizzazione di prodotto.
E’ una strategia nota, praticamente da sempre, nei settori B2B – dove molto spesso il cliente sceglie o richiede caratteristiche specifiche per il “suo” prodotto. Nei settori B2C, invece, non sono ancora tanti i casi dove la customizzazione è diventata una strategia sistematica per favorire la crescita e combattere la concorrenza.
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Ridurre l’attesa del cliente nei prodotti custom-made è possibile. Mappare il flusso del valore ci salverà!
Per comprendere subito di cosa parlerò in questo articolo, racconto una storia.
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Nell’ambito industriale la selezione di un fornitore è una delle attività più delicate e complesse del procurement. Entrano in gioco una serie di aspetti da tenere in considerazione, che vanno ben oltre quelli legati al prezzo del bene da comprare. I principali riguardano:
– gli standard qualitativi del potenziale fornitore;
– la solidità economica e finanziaria;
– l’affidabilità dei suoi processi ed il livello di servizio.
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Le organizzazioni che operano in contesti ad elevato contenuto di personalizzazione del prodotto si trovano a gestire il trade-off tra:
Conoscere le best practice operative ed applicarle ad un processo può non bastare. Se si vogliono raggiungere i migliori risultati, bisogna saper riconoscere la tipologia di processo e le sue peculiarità, per poi applicare un corretto mix di best practice.
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Per fronteggiare e ridurre al minimo l’impatto delle tre categorie di problemi descritte nell’articolo precedente, uno degli strumenti più utili è il project management. Certo, proprio il project management, hai letto bene!
Credo che tutti noi conosciamo, almeno in maniera superficiale, in cosa consiste il project management o magari, pur non conoscendolo, abbiamo provato a installare un’applicazione che ci permettesse di utilizzare i suoi metodi e tools di lavoro.
Se così fosse, mi domando: come mai le aziende, con uno o più project manager, soffrono dei problemi che ho presentato?
La capacità di realizzare prodotti customizzati è una leva strategica e commerciale molto forte che permette di ottenere sul mercato un vantaggio competitivo e duraturo. La realizzazione di prodotti customizzati, però, comporta per le aziende delle difficoltà poiché richiede in fase di progettazione e realizzazione specificità precise e diverse rispetto a quanto invece accade con una produzione standard.
L’obiettivo da raggiungere, dunque, potrebbe essere questo: offrire prodotti customizzati e avere un’organizzazione interna capace di gestire ogni singola commessa come fosse un progetto a sé.
Facile a dirsi, un po’ più difficile da realizzare. Ma può essere una sfida possibile!
La mia professione mi porta spesso a incontrare manager o responsabili di aziende con i quali parlo di processi, prodotti, mercati e del grado di soddisfazione dei clienti. E sempre più di frequente, a proposito del loro modello produttivo, sento dire ‘Siamo un’azienda a commessa’. Sai cosa significa?
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In quest’articolo ho scelto di parlare di come poter individuare le competenze core di un’azienda. Ad un primo impatto, l’argomento potrebbe sembrare quasi fuori contesto rispetto ai temi di cui solitamente mi occupo.
Proviamo, però, ad analizzarlo nell’ambito della produzione custom-made e ritroveremo tantissimi spunti interessanti su cui ragionare.
Generalizzazione o specializzazione?
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Obeya Room, letteralmente tradotto come “grande stanza”.
Molto più di un tool, un vero e proprio metodo.
La sua origine, almeno stando alle fonti Toyota, la si deve a Takeshi Uchiyamada, intorno alla seconda metà degli anni ’90.
La storia parte nel 1994, quando Takeshi fu nominato Chief Engineer del progetto per lo sviluppo della nuova piattaforma Prius, la prima automobile ibrida benzina-elettrica al mondo prodotta in serie. La sfida era enorme, non solo per le difficoltà tecniche legate ad un progetto così innovativo ma anche per le aspettative temporali legate al lancio del nuovo modello. Nel 1995, infatti, la Toyota decise che il lancio commerciale sarebbe avvenuto nel 1997, a soli 3 anni dall’inizio operativo del progetto.
Nel pieno rispetto dei canoni della puntualità nipponica, ad Ottobre del 1997 la nuova Prius fu presentata al pubblico e dal mese successivo partirono le sue vendite.
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Una delle pratiche manageriali che permettono di ottenere risultati interessanti nell’ambito delle produzioni complesse, ad alto contenuto di progettazione ed ingengeria, è la creazione e gestione di una Supplier Association.
Se il concetto di Supplier Association permette di raggiungere risultati interessanti negli ambiti della produzione di massa, è molto probabile che all’aumentare della complessità del modello produttivo la sua applicazione possa ulteriormente enfatizzare i benefici.
Sono 4 i principali benefici.
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Nelle aziende che realizzano manufatti complessi se ne parla spesso. Con questa espressione indichiamo lo schema con cui i diversi componenti vengono progettati per interagire tra di loro ed assicurare le funzionalità richieste da un oggetto, una macchina o un sistema. Agli estremi di quella che definiamo architettura di prodotto, troviamo invece il concetto di progettazione modulare, da una parte, e, dall’altra, quello di progettazione integrale.
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In Italia esiste un elevato numero di aziende che si occupano di progettare e costruire prodotti complessi.
Si tratta tipicamente di impianti, macchinari, linee di assemblaggio o riempimento, imbarcazioni, etc.
Il mercato definisce tipicamente questi prodotti “su commessa”. Tecnicamente si definiscono prodotti Engineered to Order, a sottolineare il fatto che il cliente non si accontenta di acquistare il prodotto standard ma richiede che il suo prodotto specifico sia progettato e realizzato per soddisfare le sue esigenze.
Queste aziende – riconosciute nel mondo per le loro capacità tecniche e per l’affidabilità dei loro prodotti – costituiscono una dorsale importante per l’economia italiana ma anche, forse soprattutto, un asset su cui scommettere ed investire nei prossimi anni per dare una spinta all’export ed alla ripresa economica del nostro paese.
Quali sono, allora, le caratteristiche che devono essere allenate o rinforzate per continuare a competere e mantenere la leadership di mercato in questo ambito?
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Nell’ambito delle produzioni complesse, una delle principali difficoltà che si riscontrano è la sincronizzazione delle varie fasi di processo. Le aziende che lavorano “a commessa”, in particolare quelle che hanno un modello logistico-produttivo del tipo Engineered ro Order, spendono tempo ed energie per minimizzare l’impatto di questo problema sulle tempistiche realizzative dei loro prodotti e sul rispetto delle tempistiche di consegna ai loro clienti.
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Le aziende, per poter essere competitive, hanno bisogno di differenziare i loro prodotti”. Molte volte e in diverse occasioni ho sentito questa affermazione tanto che ora mi sembra quasi scontata. È una frase che nasce da un’esigenza evidente e condivisibile: il mercato è quasi saturo, il livello di consapevolezza dei consumatori sempre più alto, così per riuscire a conquistare il cliente e vendergli il proprio prodotto è necessario puntare sulla differenziazione dell’offerta e sulla capacità di soddisfare specifiche esigenze.
Tu sei d’accordo?
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Il dilemma che spesso si pongono le aziende relativamente ai loro prodotti è: standardizzare per contenere i costi ed essere più competitivi o customizzare per provare ad attrarre nuove nicchie di mercato dove esercitare la propria leadership?
La soluzione a questo dilemma diventa tanto più complessa quanto più ci spingiamo verso prodotti e produzioni complesse, come ad esempio quelle relative ai settori dei mechanical equipment, dell’industrial automation o dell’oil&gas.
E se ci fosse, invece, la possibilità di cogliere entrambe le opportunità?
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Più un ambiente produttivo è volto alla realizzazione di prodotti con alto grado di customizzazione, più è importante analizzare la catena del valore se si vuole raggiungere una posizione di leadership e di vantaggio competitivo.
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La motivazione del personale è forse il tema più critico e complicato da affrontare in azienda: d’altronde, senza motivazione, nessuno può convincere qualcuno a fare qualsiasi cosa, soprattutto se si tratta di fare qualcosa di nuovo e di diverso.
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Molto spesso si dice che le persone, per poter lavorare bene e dare il meglio di sé, devono essere competenti. Ma cosa significa essere competenti in un determinato ruolo o compito?
Dare una definizione univoca di competenza è un compito arduo: per fare chiarezza preferisco quindi ricorrere al termine utilizzato dalla lingua inglese, “know-how”, che letteralmente significa “sapere-come”.
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Come è noto da tempo, soprattutto per chi si occupa di “lean production”, il miglioramento delle performance aziendali passa attraverso la trasformazione dei processi aziendali in “flussi di attività”.
Le migliori performance dei processi si ottengono quando le attività “fluiscono” attraverso il processo senza mai interrompersi, i 7 sprechi sono l’evidenza di un interruzione del flusso di attività e il takt time, il one-piece-flow e il pull system sono i principi del modello per disegnare il flusso.
La cosa curiosa è che, parlando di persone, gli psicologi affermano che le persone danno il massimo delle performance proprio quando si trovano il uno “stato di flusso”……..
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Perché i progetti di miglioramento talvolta non hanno successo e spesso non si riescono a mantenere nel tempo i risultati raggiunti?
Per risultati importanti e soprattutto per risultati ancora migliori nel tempo è necessario avere dei modelli di riferimento sia per i processi che per le persone. Lato processi i modelli sono già noti da tempo: lean production e 6Sigma. Lato persone forse i modelli sono meno noti: positive leadership e coaching umanistico.
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Diversamente potrai ottenere solo miglioramenti che non si mantengono nel tempo o ottenere risultati significativi solo dopo molto tempo.
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Se legassimo l’innovazione alla sola disponibilità di tecnologie sofisticate, potremmo concludere in modo riduttivo che basta avere i mezzi economici per essere tra i leader innovativi. La storia imprenditoriale ci insegna che non è così.
L’investimento sulle persone con l’obiettivo di realizzare un’azienda aperta e dinamica è quello che sul lungo periodo paga senz’altro di più ed è l’unico modo per massimizzare anche l’investimento tecnologico.
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Le tecnologie attuali ed il mondo dell’intelligenza artificiale possono aiutare a capire cosa determina il successo di un’innovazione. Alla base però c’è sempre la capacità delle persone di interpretare i dati, senza la quale la loro disponibilità è inutile.
Saper analizzare con metodo le esperienze innovative proprie e quelle degli altri, può diventare una leva formidabile per innovare con successo.
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La scelta dell’innovazione come strategia vincente, per non risultare effimera, come sovente succede a molte start up, richiede di non perdere di vista la costruzione di fondamenta solide per sostenerla nel medio-lungo periodo.
Il percorso per puntare ad essere un’azienda vincente passa attraverso una cultura innovativa delle persone, un’organizzazione flessibile ed efficace del processo e l’utilizzo di strumenti avanzati che supportino la individuazione di piste innovative di successo.
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Qual è il compito principale di un Emprover? Liberare le tante energie e potenzialità che sono nascoste in quasi tutte le persone che lavorano in azienda. Nessuno, infatti, per quanto possa essere preparato, capace e motivato potrà mai essere tanto efficace quanto un’intera organizzazione che lavora insieme verso un obiettivo comune. Certo è più difficile far crescere un gruppo, è più facile agire da soli; questo approccio individualista, però, pur essendo comprensibile, non è accettabile. Sai il perché? Per un semplice motivo: non funziona!
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“Il problema non è mai come farsi venire in mente qualcosa di nuovo e innovativo ma come eliminare le convinzioni vecchie”
Dee Hock (Founder of the Visa Credit Card Association)
La maggior parte degli sforzi e degli investimenti sul fronte dell’innovazione è spesso concentrata sulla ricerca spasmodica dell’idea originale o della nuova tecnologia. La stessa attenzione non è sempre rivolta alle variabili o, se volete, alle opportunità che le combinazioni nuove idee – nuove tecnologie introducono sul modello di business di un azienda. Diventa fondamentale quindi porsi la domanda: la mia idea originale di innovare il mio prodotto/servizio è compatibile con il mio attuale modello di business?
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Sul significato di eccellenza operativa si sono versati fiumi di inchiostro ed è da così tanto tempo che se ne parla, che ormai l’argomento non desta quasi più alcun interesse.
Per eccellenza operativa si intende il più delle volte la situazione in cui l’azienda è in grado di ottenere dai propri processi delle performance superiori a quelle dei concorrenti, in termini di costi, qualità e servizio al cliente: è eccellente l’azienda leader che supera tutti i suoi concorrenti nel mercato di riferimento.
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Le persone che si sentono bene al lavoro sono persone motivate e, a parità di competenze, persone motivate lavorano meglio, portando risultati migliori di persone non motivate. Lo dicono ormai i non tanto più recenti studi realizzati in diverse parti del mondo. Lo testimoniano anche le (poche) aziende che, pensando al benessere dei propri collaboratori come ad un obiettivo della strategia aziendale, hanno ottenuto risultati talvolta inaspettati.
E lo dico anche io, che come Emprover so quanto il benessere che conduce alla motivazione sia importante quando si chiede alle persone di cambiare e migliorare.
Perché, anche di fronte a queste evidenze, manager ed imprenditori non fanno del benessere organizzativo un elemento chiave per l’eccellenza e per il successo della propria azienda?
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L’innovazione è ormai il mantra dell’economia moderna.
Sul tema ci sono migliaia di studi, iniziative e pubblicazioni che forniscono spunti interessanti e angolazioni diverse su cosa devono fare le aziende per innovare.
Abbiamo ormai acquisito il concetto secondo il quale gli ambiti d’innovazione possono riguardare prodotti/servizi, materie prime, processi, target di clienti nuovi e modelli di business diversi e che a supporto di ciò servono spesso tecnologie, organizzazioni e professionalità diverse.
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La vita in azienda assomiglia molto ai servizi che vediamo al telegiornale: solo brutte notizie che si susseguono l’una dopo l’altra. Affrontiamo infatti così tante difficoltà che molte volte non riusciamo neanche a godere dei successi che otteniamo. E se iniziassimo a vedere i problemi come opportunità di miglioramento?
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Chi sente parlare di competenze ‘soft’ e non le conosce, spesso pensa che queste parole indichino qualcosa di poco chiaro, difficile da capire e da interpretare. Li confonde con espressioni quali ‘principi generali’, ‘pensiero comune’, ‘buon senso’. In ambito aziendale, invece, sono significano comunicazione efficace, commitment espresso, clima sereno, coinvolgimento delle persone. Chi non è d’accordo? Hai mai sentito un manager che afferma di non coinvolgere le proprie risorse nelle decisioni aziendali? La realtà, però, è diversa!
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Le competenze ‘hard’ necessarie per migliorare i processi aziendali possono essere ricondotte al modello lean e all’approccio 6σ. Sono modelli dei quali in Italia si parla da più di vent’anni, seppur sono stati chiamati in modi diversi (per esempio WCM – World Class Manufacturing) e sono stati integrati con altre tecniche e strumenti, non sempre pertinenti.
Qual è il rischio e la giusta strada da percorrere?
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Il miglioramento delle performance dei processi aziendali dipende dalle prestazioni di tutte le persone coinvolte nel lavoro. È questa la lezione più importante che ho imparato nel mio percorso professionale da ‘change agent’.
Sai perché?
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“Stranamente, non abbiamo mai avuto più informazioni di adesso, ma continuiamo a non sapere che cosa succede” Papa Francesco
L’informazione e la diffusione di notizie nelle organizzazioni moderne hanno un ruolo fondamentale. Oggi le dinamiche di sviluppo e le evoluzioni tecnologiche, così come quelle normative e socio-economiche, sono velocissime; diventa quindi indispensabile rimanere sempre vigili, cercando di intuire cosa accadrà e prevedere gli impatti e le opportunità che possono generare sul nostro modo di vivere e sul nostro business. Credi che le nostre aziende siano sempre all’erta?
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Quando un programma di miglioramento dei processi aziendali ha avuto veramente successo? Io ho sempre pensato che la risposta a questa domanda debba essere: ‘quando il risultato ottenuto non solo viene mantenuto nel tempo, ma diventa il punto di partenza per altri miglioramenti, portati avanti in autonomia da tutta la struttura aziendale’. E quando parlo di struttura aziendale intendo tutte le persone, inclusi operatori ed addetti, e non solo middle e top management.
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Studio da sempre, prima per conseguire la laurea all’Università e poi per migliorarmi. Da quando sono entrato nel mondo del lavoro, infatti, non ho mai smesso di leggere, studiare, approfondire e questo mi ha permesso di crescere professionalmente tutti i giorni. Sui banchi di scuola mi hanno spiegato in dettaglio che cosa fossero i processi aziendali e come sarebbe stato opportuno gestirli: organizzazione aziendale, controllo di gestione, pianificazione strategica, gestione della produzione, marketing.
Ho sostenuto trenta esami per laurearmi: è stata una vera fatica! Ricordo che il giorno della laurea il Magnifico Rettore ci disse che, in realtà, per completare il nostro percorso di studi avremmo dovuto sostenere anche esami di sociologia e psicologia sul lavoro: ero così felice quel giorno che non diedi la giusta importanza alle sue parole.
Quei consigli si rivelarono poi preziosi, scopri perché.
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Mi occupo da molti anni di ‘miglioramento continuo’, un’espressione che vuole indicare quell’insieme di attività finalizzate a migliorare costantemente le performance aziendali. Nel corso del tempo il mio ruolo è stato definito in tanti modi diversi: sono stato un process engineer, un kaizen promotion officer, un lean manager, poi sono stato chiamato lean six sigma black belt, program manager, lean specialist, change agent e…. tanti altri ancora sono stati i nomi con i quali hanno cercato di definirmi.
Il mio ruolo al fianco delle aziende
Da molto tempo lavoro per migliorare i processi industriali delle aziende, il mio obiettivo quindi è migliorare la qualità e l’efficienza così come i tempi di produzione, di approvvigionamento e di sviluppo dei nuovi prodotti. In tutti questi anni ho ottenuto dei buoni risultati, a volte anche ottimi, lavorando da solo o con il supporto di consulenti esterni che mi hanno insegnato dei metodi di lavoro più efficaci e mi hanno dotato di nuovi strumenti utili per far crescere la mia attività.
Per ottenere il massimo dal mio lavoro e raggiungere dei risultati ottimali ho capito che il commitment della Direzione aveva un ruolo determinante, ma purtroppo non sempre ho potuto contare su questo importante fattore di successo. Molte volte ho incontrato delle difficoltà e ho dovuto affrontare le resistenze al cambiamento più o meno a tutti i livelli aziendali, in particolare da parte dei capi intermedi; è stato faticoso, in qualche occasione ho avuto la percezione che la spinta verso il miglioramento fosse tutta sulle mie spalle e non sono riuscito a lavorare esattamente come avrei voluto perché ho dovuto rivedere il mio ruolo e i miei obiettivi.
Vuoi sapere come sono riuscito a superare queste difficoltà?
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“L’innovazione e l’intuizione fioriscono quando le nostre menti si trovano in una condizione di maggiore apertura” (Daniel Goleman)
Da ormai diversi anni si parla di innovazione quando si dibatte in merito allo sviluppo economico del nostro Paese. Si tratta di un tema complesso che a mio avviso spesso viene affrontato solo parzialmente e che a volte viene trattato anche in maniera strumentale. Così facendo diventa reale il rischio di alterare il vero significato della parola ‘innovazione’ e i suoi reali obiettivi.
Eppure, come accade da sempre se guardiamo ai cambiamenti della società nel corso degli anni, per capire che cosa s’intende con questo termine sarebbe sufficiente studiare i successi degli altri, coglierne i tratti essenziali e magari migliorarli adattandoli al nostro contesto. Che cos’è l’innovazione?
Oggi innovazione è sinonimo di futuro 4.0. È innovativa l’azienda digitalizzata, capace cioè di gestire l’infinita quantità d’informazioni disponibili e di migliorare le tecnologie di governo dei propri processi. Le tecnologie, infatti, sono determinanti per essere competitivi e al passo con i tempi.
Questo, però, è sufficiente per diventare leader e non essere follower?
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