STORIA DI UN EMPROVER Episodio 1 – Mi presento, sono un Emprover!

STORIA DI UN EMPROVER Episodio 1 – Mi presento, sono un Emprover!

Mi occupo da molti anni di ‘miglioramento continuo’, un’espressione che vuole indicare quell’insieme di attività finalizzate a migliorare costantemente le performance aziendali. Nel corso del tempo il mio ruolo è stato definito in tanti modi diversi: sono stato un process engineer, un kaizen promotion officer, un lean manager, poi sono stato chiamato lean six sigma black belt, program manager, lean specialist, change agent e…. tanti altri ancora sono stati i nomi con i quali hanno cercato di definirmi.

Il mio ruolo al fianco delle aziende

Da molto tempo lavoro per migliorare i processi industriali delle aziende, il mio obiettivo quindi è migliorare la qualità e l’efficienza così come i tempi di produzione, di approvvigionamento e di sviluppo dei nuovi prodotti. In tutti questi anni ho ottenuto dei buoni risultati, a volte anche ottimi, lavorando da solo o con il supporto di consulenti esterni che mi hanno insegnato dei metodi di lavoro più efficaci e mi hanno dotato di nuovi strumenti utili per far crescere la mia attività.

Per ottenere il massimo dal mio lavoro e raggiungere dei risultati ottimali ho capito che il commitment della Direzione aveva un ruolo determinante, ma purtroppo non sempre ho potuto contare su questo importante fattore di successo. Molte volte ho incontrato delle difficoltà e ho dovuto affrontare le resistenze al cambiamento più o meno a tutti i livelli aziendali, in particolare da parte dei capi intermedi; è stato faticoso, in qualche occasione ho avuto la percezione che la spinta verso il miglioramento fosse tutta sulle mie spalle e non sono riuscito a lavorare esattamente come avrei voluto perché ho dovuto rivedere il mio ruolo e i miei obiettivi.

Vuoi sapere come sono riuscito a superare queste difficoltà?

La capacità di mettermi in gioco

Con il passare del tempo, mi sono accorto che mentre le azioni di miglioramento crescevano di numero e difficoltà, l’efficacia andava via via diminuendo. In alcuni casi le aree di lavoro che non erano direttamente controllate da me perdevano gradualmente le performance raggiunte e più volte mi è stato detto ‘sarebbe meglio tornare a lavorare come prima’ o ‘questa metodologia di lavoro non funziona’.  La fatica maggiore è stata convincere gli altri a cambiare il mondo in cui gestivano le proprie attività, ci sono stati anche degli scontri perché molti non volevano ascoltarmi, anche di fronte all’evidenza dei risultati raggiunti.

Ho sempre pensato che per portare il miglioramento in azienda potesse bastare avere delle competenze tecniche, sapere cosa fare e farlo fare, seguendo le rigorose logiche del project management: pianifica, esegui, controlla, modifica. Ho dovuto ricredermi poiché questo non era l’approccio corretto e non portava ad alcun cambiamento significativo e permanente, nonostante l’impegno e tutti gli sforzi compiuti.

A sbagliare, ero proprio io

Man mano ho capito che ero io a sbagliare, dovevo rivoluzionare il modo in cui impostavo i processi di miglioramento e soprattutto il mio approccio verso le persone alle quali chiedevo di cambiare. Mi sono messo nei loro panni e mi sono domandato ‘Come reagirei se fossi al loro posto?’, ‘Quale sarebbe la mia risposta se mi chiedessero di modificare le mie abitudini di lavoro?’. Ho capito che dovevo far sì che l’obiettivo di miglioramento non fosse solo mio, ma fosse anche loro. Venisse, quindi, condiviso.

Ho dedicato allora più tempo a spiegare perché alcune azioni dovessero essere fatte piuttosto che dire come farle; mi era chiaro che dovevo coinvolgere le persone, farle diventare attori protagonisti e non spettatori di ciò che accadeva intorno a loro. E da quel momento anche l’atteggiamento nei miei confronti è cambiato: non ero più l’ ‘altro’ mandato dalla Direzione per dire cosa fare, ero diventato uno del team, uno di loro, uno con cui confrontarsi, chiedere, collaborare.

Tutto così è diventato più semplice: la fiducia reciproca ha portato a discussioni solo costruttive, l’entusiasmo e la partecipazione ha moltiplicato le iniziative di miglioramento, il coinvolgimento ha garantito il mantenimento dei risultati ottenuti. E oggi, quando le persone con cui ho lavorato mi incontrano, mi chiedono quando tornerò da loro per realizzare ancora qualche progetto insieme!

È nato un Emprover

Con il passare del tempo, e grazie all’allenamento, sono migliorato. Ho capito che tutti vogliono cambiare, ma il cambiamento è faticoso; in ciascuna persona è nascosto un talento, che aspetta solo di essere scoperto; il mio compito non è presentare soluzioni, ma aiutare le persone a trovarle. Ecco, quindi, il mio nuovo ‘mindset’ che mi ha portato a diventare un Emprover.

E tu, sei un Emprover?

Alberto Viola

Da quasi 20 anni è Consulente di Direzione ed Organizzazione. Ha lavorato con svariate aziende italiane ed estere di diversi settori e dimensioni, supportandole in processi di miglioramento delle performance e di cambiamento della cultura aziendale. È ideatore di Emprovement, il primo approccio per l’eccellenza delle tue performance aziendali con il quale puoi ottenere il miglioramento dei processi aziendali, attraverso la crescita e il benessere della tua organizzazione. È autore di “A Gemba! Guida operativa per la produzione snella” e “The Lean Production Notebook – Appunti e spunti sulla produzione snella”.