Obeya Room: avreste mai immaginato la sua applicazione nella gestione delle produzioni a commessa?

Obeya Room: avreste mai immaginato la sua applicazione nella gestione delle produzioni a commessa?

 Le origini della Obeya Room

Obeya Room, letteralmente tradotto come “grande stanza”.

Molto più di un tool, un vero e proprio metodo.

La sua origine, almeno stando alle fonti Toyota, la si deve a Takeshi Uchiyamada, intorno alla seconda metà degli anni ’90.

La storia parte nel 1994, quando Takeshi fu nominato Chief Engineer del progetto per lo sviluppo della nuova piattaforma Prius, la prima automobile ibrida benzina-elettrica al mondo prodotta in serie. La sfida era enorme, non solo per le difficoltà tecniche legate ad un progetto così innovativo ma anche per le aspettative temporali legate al lancio del nuovo modello. Nel 1995, infatti, la Toyota decise che il lancio commerciale sarebbe avvenuto nel 1997, a soli 3 anni dall’inizio operativo del progetto.

Nel pieno rispetto dei canoni della puntualità nipponica, ad Ottobre del 1997 la nuova Prius fu presentata al pubblico e dal mese successivo partirono le sue vendite.

Il progetto di sviluppo della Prius ha fatto scuola in Toyota e non solo. Il suo successo è, probabilmente, dovuto ad una serie di fattori tra cui:

  1. l’indiscussa competenza tecnica ed il carisma di Takeshi
  2. l’organizzazione Toyota, abituata sin dall’inizio della sua storia ad eliminare in maniera puntuale qualunque spreco in qualunque processo
  3. l’utilizzo della Obeya Room

Takeshi introdusse l’Obeya Room come strumento di comunicazione ed allineamento tra tutte le risorse coinvolte nel progetto Prius aumentando, così, in maniera esponenziale il livello di visual management relativo a:

► tempistiche complessive e di dettaglio,

► gestione delle problematiche e delle priorità connesse,

► analisi e decisione su aspetti tecnici mediante una valutazione sinergica degli impatti sui diversi elementi coinvolti,

► reporting generale del progetto

Alla fine, il risultato che il progetto complessivo ottenne fu clamoroso da spingere la Toyota a rendere questo metodo lo standard per i successivi progetti di sviluppo prodotto. Inutile dire, poi, che nel corso di questi ultimi 20 anni sono state numerose le aziende che hanno utilizzato questo metodo per supportare il loro sviluppo di nuovi prodotti.

Come è fatta una Obeya Room

Gli elementi di una Obeya Room sono sorprendentemente semplici!

Pochi ingredienti ma capaci di andare a cogliere i punti salienti di un progetto, indipendentemente dalle difficoltà tecniche specifiche del progetto.

Tipicamente le varie sezioni sono rappresentate da:

► un prototipo (disegno o mockup) del prodotto che si sta sviluppando,

► gli obiettivi del progetto,

► gli aspetti qualitativi e funzionali critici per il progetto,

► le attività e le tempistiche dei vari enti coinvolti nel progetto,

► i topics che in questo momento sono sotto analisi perché non corrispondenti alle aspettative,

► una sezione dedicata ad ogni ente o sottogruppo coinvolto nel progetto

Tutti questi elementi permettono di avere sempre un quadro chiaro ed aggiornato dello stato di avanzamento del progetto e rendono disponibili a tutto il team la presenza di eventuali criticità in corso e gli effetti che queste potrebbero avere sul progetto complessivo.

L’Obeya Room nella gestione delle produzioni a commessa

La mia esperienza professionale mi ha portato negli ultimi anni a sviluppare diversi progetti nell’ambito di aziende che realizzano prodotti a commessa. Non si tratta, dunque, di un processo di sviluppo di nuovi prodotti ma, piuttosto, di un prodotto le cui caratteristiche vanno opportunamente modulate per soddisfare le esigenze di ogni specifico cliente.

Evidentemente, i due ambiti sono differenti ma, come si può facilmente immaginare, entrambi richiedono una massiccia dose di project management per essere gestiti nel miglior modo possibile. A tal proposito suggerisco di spendere qualche minuto per leggere un mio precedente articolo sull’argomento Come si applica il project management nelle produzioni custom-made.

Ed è proprio da queste riflessioni che sono partite le ipotesi, prima, e la sperimentazione, poi, sull’implementazione del metodo Obeya Room anche nell’ambito della gestione di produzioni a commessa.

Dopo aver studiato con attenzione il metodo Obeya Room messo a punto in Toyota ed aver analizzato le differenze tra un processo di sviluppo di un nuovo prodotto ed uno di customizzazione di un prodotto esistente (caso tipico delle produzioni a commessa), ho definito un sistema di gestione della commessa mediante l’utilizzo di una Obeya Room costruita ad hoc.

I risultati ottenuti sono stati impressionanti!

Due gli ambiti di miglioramento:

un ambito tecnico, legato all’efficienza del modello di gestione del project management,

un ambito organizzativo, legato alla “trasparenza” con cui le informazioni vengono condivise e gestite non solo tra differenti funzioni aziendali ma anche tra differenti commesse che, attraversando contemporaneamente l’azienda, vanno ad impattare sulle saturazioni delle risorse e sui tempi di attraversamento

6 Step per costruire una Obeya Room e gestire una produzione a commessa

Gli elementi necessari per costruire una Obeya Room in un ambito di produzione a commessa sono sostanzialmente differenti rispetto a quelli che ho illustrato nel paragrafo precedente relativi all’ambito dello sviluppo prodotto.

Questa differente struttura nasce da una sostanziale differenza:

nel caso specifico della produzione a commessa ci sono più progetti che si intersecano tra di loro, o meglio, che attraversano contemporaneamente le varie aree funzionali dell’azienda. Ognuno di questi progetti ha degli obiettivi specifici, assorbe una quantità di risorse specifica in ciascuna delle aree funzionali e può avere criticità differenti rispetto agli altri.

Per tenere nella giusta considerazione questa fondamentale differenza, l’Obeya Room dovrà essere costruita in modo da contenere le seguenti 6 sezioni.

      1 – Gestione aggregata delle commesse

Evidenzia per ciascuna commessa il timing pianificato di attraversamento in ognuna delle aree funzionali (progettazione, costruzione/acquisto di componenti, assemblaggi, test, installazione) ed il rispetto delle tempistiche.

Questo è chiaramente l’ambito di riferimento dei project manager, che devono costantemente analizzare le tempistiche di attraversamento delle varie commesse e decidere come agire per minimizzare i rischi connessi ad un eventuale ritardo.

      2 – Gestione delle aree funzionali

Contiene la pianificazione delle saturazioni che si prevede vadano a determinarsi settimana dopo settimana.

E’ l’ambito di riferimento di tutti i responsabili funzionali. Che si tratti dell’operation manager, del supply chain manager o del technical manager, questa sezione è fondamentale per dare evidenza all’intera organizzazione di eventuali problemi di saturazione.

      3 – Gestione e visualizzazione dei passaggi di fase

Disegni che vanno dalla progettazione all’industrializzazione o all’ufficio acquisti oppure di componenti che in fase di costruzione passano da un reparto all’altro o, ancora, di componenti che vengono resi disponibili per gli assemblaggi.

Questa sezione risulta essere estremamente utile per i responsabili operativi delle diverse aree, permettendo loro di avere una visione puntuale ed immediata del carico di lavoro che si va a cumulare di giorno in giorno. Anche il project manager interno può trarre un’informazione molto utile da questa sezione, ossia gli eventuali ritardi puntuali che si stanno verificando per alcuni componenti nel passaggio da una fase alla successiva.

      4 – Gestione delle performance delle singole commesse

Ha l’obiettivo di tenere sotto controllo le tempistiche di attraversamento ma anche il reale utilizzo di risorse rispetto a quanto pianificato in termini di costi e marginalità.

Questa sezione è particolarmente utile per l’operations controlling manager e, chiaramente, per la direzione generale.

      5 – Gestione delle criticità di prodotto

E’ l’area dedicata alla risuoluzione di problematiche che si sono determinate o si potrebbero determinare su specifici componenti in una qualunque delle fasi di realizzazione.

      6 – Gestione delle criticità di processo

L’ultima area è, infine, legata alla previsione di picchi di saturazione puntuali di un’area funzionale specifica o alla constatazione di un problema di saturazione non previsto che rischia di rallentare il flusso di una o più commesse.

A partire da questi 6 elementi fondamentali, l’Obeya Room diventa un aggregatore non solo di dati ed informazioni ma, soprattutto, di idee e capacità di risolvere problemi in maniera condivisa. Con la sua architettura, l’Obeya Room rende standard, semplici e trasparenti le informazioni salienti per la gestione delle commesse e questa sua caratteristica fa aumentare la capacità delle persone di prendere decisioni per minimizzare l’impatto complessivo che un evento pianificato o meno può avere sull’intera azienda.

In definitiva, l’Obeya Room oltre ad essere un potente strumento di gestione della commessa, finisce per essere un potente catalizzatore del livello di coinvolgimento delle persone e della loro attitudine a lavorare in maniera sinergica per un obiettivo condiviso.

Carlo Marrazzo

Esperto di miglioramento delle performance dei processi, inizia il suo percorso professionale nel settore automotive, per poi spostarsi nella consulenza di direzione. Ha impostato e condotto con successo numerosi progetti di Lean Transformation e Operational Excellence in diversi settori aziendali, dapprima come manager di importanti gruppi aziendali e poi come consulente di direzione. Nel corso degli anni si è specializzato, soprattutto, nell’ottimizzazione delle performance di produzioni su commessa, dove i clienti finali richiedono prodotti ad alto contenuto di customizzazione. È un professionista con un forte focus sul risultato e con una grande capacità di guidare persone e organizzazioni nel raggiungimento di obiettivi sfidanti. È ideatore di ValueXcellence, il primo approccio per il miglioramento delle performance globali della catena del valore, dedicato alle aziende che, come la tua, fanno o intendono fare della customizzazione di prodotto una delle loro principali leve strategiche.