Obiettivi misurabili e flow: migliorare la performance e il benessere aziendale

Obiettivi misurabili e flow: migliorare la performance e il benessere aziendale

Negli articoli precedenti abbiamo esplorato i concetti di mindset nel miglioramento delle performance aziendali e spiegato perché raggiungere una performance aziendale eccellente attraverso lo sviluppo del potenziale delle persone e il miglioramento dei processi è essenziale per tutte le organizzazioni.

In questo contenuto, ci dedicheremo invece agli obiettivi misurabili e al flow come parte integrante del processo di miglioramento della performance e del benessere aziendale – ossia del raggiungimento dell’eccellenza.

Prima di addentrarci in modo più esteso in questi concetti, cominceremo col dire che la ricerca dell’eccellenza è anche il risultato dell’applicazione sistematica di un metodo scientifico che mira a ridurre, in modo progressivo, sia gli sprechi che la variabilità dei processi.

Il metodo scientifico per ridurre gli sprechi e la variabilità dei processi: il ciclo di Deming

Questo metodo scientifico definito di “problem solving” prende il nome di “ciclo di Deming” (dal manager William Edwards Deming, ingegnere, docente e consulente di direzione aziendale che lo mise a punto negli Anni Cinquanta) o “ciclo PDCA” e si compone di quattro fasi ben definite:

  • Fase 1 – Plan: identifica la pianificazione ed è la più importante in assoluto, perché proprio da essa dipende in gran parte il successo di qualunque processo di miglioramento. Essenzialmente, consiste nell’osservazione del processo attuale e nella raccolta di informazioni che permettono di definire in modo esatto il problema da risolvere. Una volta identificate le cause del problema, esse andranno classificate a partire dalla più rilevante, e si procederà alla definizione degli obiettivi di miglioramento da ottenere sulla base del problema analizzato.
  • Fase 2 – Do: identifica “il fare” e segue necessariamente la fase di pianificazione. In questo step, si metteranno in atto le necessarie contromisure per risolvere il problema attraverso l’applicazione degli strumenti e dei metodi più idonei tra quelli suggeriti dalle best practices per le operation. È bene ricordare che l’obiettivo della fase Do non è la mera applicazione di metodi di risoluzione, quanto piuttosto l’esecuzione di vere e proprie azioni di miglioramento attraverso la formazione adeguata delle persone coinvolte nel processo. Al contempo, sarà essenziale definire i corretti criteri, strumenti e parametri per accertarsi che le contromisure siano applicate correttamente. I risultati così ottenuti saranno valutati sia dal punto di vista quantitativo che da quello qualitativo.
  • Fase 3 – Check: identifica la raccolta dei dati e delle informazioni relative alla nuova configurazione di processo ottenuta applicando le contromisure definite nella fase Do. Comporta anche la verifica puntuale e oggettiva dei risultati ottenuti in intervalli di tempo prestabiliti.
  • Fase 4 – Act: è la fase conclusiva del ciclo di Deming dedicato al problem solving. A seguito della valutazione dei dati raccolti precedentemente si potranno verificare a questo punto due possibili scenari: l’obiettivo definito nella fase 1 (Plan) è stato effettivamente raggiunto, nel qual caso si confermeranno definitivamente le contromisure applicate e verranno definiti e comunicati i nuovi standard operativi da mantenere; l’obiettivo non è stato raggiunto, e in questo caso sarà necessario ricercare le cause dell’insuccesso definendo nuove azioni correttive (e dunque ripetere il ciclo).

In definitiva, se da un lato la fase Plan è fondamentale al successo del progetto di miglioramento perché analizza le condizioni di partenza e dunque tutti gli step successivi, dall’altro la fase Act è la più importante perché i risultati ottenuti vengano mantenuti nel tempo. Non solo: ogni ciclo che si conclude pone di fatto le basi per quello successivo, così da generare un continuo miglioramento della performance.

Come viene applicato il metodo scientifico nel modello Lean

La filosofia Lean mira a ottimizzare gli sprechi produttivi fino ad annullarli. Si tratta di una vera e propria metodologia di gestione secondo che identifica come “spreco” la spesa sostenuta per tutte le attività che non aggiungono alcun valore al servizio o al prodotto.

Il modello Lean si focalizza in modo specifico sulla riduzione di quelli che vengono considerati i sette sprechi principali nelle attività operative:

  1. Sovrapproduzione: ossia il materiale immagazzinato o anche soltanto fermo nel processo produttivo e in attesa della lavorazione successiva.
  2. Tempo: inteso come attesa, si manifesta ogni volta che una risorsa aziendale (tipicamente operatori o macchine) interrompe la sua attività a valore aggiunto in attesa di materiali, attrezzature o informazioni necessarie a proseguirla.
  3. Trasporto: lo spreco si verifica in questo caso quando un prodotto viene trasportato da un reparto a un altro senza che tale azione aggiunga valore al prodotto stesso.
  4. Perdite di processo: intese come attività che, all’interno di un ciclo produttivo (uomo o macchina), non aggiungono valore o che costringono le fasi successive ad eseguire attività prive di valore aggiunto.
  5. Scorte: intese come la quantità di prodotti finiti mantenuta a magazzino in attesa di essere venduta.
  6. Movimenti: sono sprechi simili a quelli generati dal trasporto, ma associati agli operatori e identificano tutti i movimenti che il personale compie senza aggiungere valore al prodotto in lavorazione.
  7. Prodotti difettosi: intesi come semilavorati e prodotti in genere che vengono scartati o devono essere rilavorati durante il processo produttivo.

Caratteristica comune a tutti questi sprechi è quella di aggiungere costi senza creare alcun valore aggiunto per il cliente finale. Pertanto, intervenendo sulle aree in cui tali sprechi si verificano sarà possibile ottenere un processo produttivo snello (Lean), inteso come efficace nel soddisfare i clienti ed efficiente per l’azienda perché deprivato di attività non necessarie.

Per ottenere una produzione snella, i principi operativi suggeriti dal modello Lean per la revisione dei processi aziendali sono tre:

  1. Takt Time: può essere definito come il ritmo della produzione dettato dalle esigenze dei clienti, ossia indica il ritmo al quale l’azienda dovrebbe produrre per fare in modo che le attività operative le esigenze dei clienti siano effettivamente sincronizzate. Si tratta di un numero, risultato del tempo disponibile per la produzione diviso per la domanda.
  2. One-Piece-Flow: significa “produrre un pezzo alla volta” ed è un principio che punta a ottenere processi in grado di seguire le richieste del mercato in modo puntuale, capaci di soddisfare clienti che desiderano ottenere una singola unita di output per tipo. È importante ricordare che un’operatività secondo il principio One-Piece-Flow non soltanto soddisfa il cliente in termini di quantità richiesta, ma anche di tempi di consegna. Quest’ultimo risultato viene ottenuto passando la singola unità produttiva direttamente da una fase di trasformazione a quella successiva, senza interruzioni e quindi senza accumuli di semi-lavorati (“work in process”) all’interno del processo.
  3. Pull System: significa “sistema tirato”, ossia identifica un sistema in cui ciascuna fase può essere fornitore (se collocata a monte) o cliente (se collocata a valle) rispetto alle fasi vicine. L’obiettivo della fase fornitrice è produrre esclusivamente ciò che la fase cliente ha già consumato; al contrario, il compito della fase cliente è consumare soltanto ciò che davvero le serve. La fase cliente preleva ciò che le serve (sia nella quantità utile che al momento necessario) da un magazzino inter-operazionale chiamato Supermarket, il cui meccanismo di prelievo e conseguente ripristino è governato dai Kanban. Questo termine giapponese, che significa “segnale”, si declina spesso in una serie di cartellini che indicano le informazioni relative al prodotto/componente da utilizzare o da produrre. In termini pratici, i Kanban sono l’autorizzazione a prelevare o produrre l’output nel processo produttivo.

In conclusione, è comunque importante sottolineare che il sistema Lean è un modello, e quelli esposti sono tre principi. La sfida non è operare in tutte le fasi esattamente come prevede il modello quanto piuttosto utilizzare i principi forniti come linee guida per implementare la lean secondo le esigenze e caratteristiche specifiche della propria realtà aziendale.

6Sigma: strumenti per controllare e governare la variabilità dei processi aziendali

Vale inoltre la pena spendere qualche parola sull’approccio 6Sigma, utilizzato anch’esso per raggiungere l’eccellenza dei processi aziendali attraverso la riduzione della loro variabilità. Se, da un lato, gli sprechi sono infatti un’evidenza ben visibile di processi non performanti, la variabilità dei processi è perlopiù nascosta e, al contempo, la voce più rilevante tra i costi non necessari.

6Sigma interviene proprio su di essa, con un approccio che mira a ottenere risultati in tempi sufficientemente brevi anche in contesti complessi, dove gli sprechi sono poco visibili e non così rilevanti. 6Sigma può essere utilizzato per migliorare sia processi “fisici” come produzione, manutenzione o logistica, sia processi “transazionali” come lo sviluppo di nuovi prodotti o il ciclo attivo e passivo.

Tipicamente applicato nell’approccio 6Sigma è il metodo PDCA, che si articola in cinque diverse fasi:

  • Fase 1 – Define: definisce l’ambito del problema e, successivamente, i parametri di qualità e gli obiettivi di progetto e i relativi confini. Valuta inoltre i benefici economici derivanti dal raggiungimento degli obiettivi di miglioramento.
  • Fase 2 – Measure: è relativa alla raccolta dei dati, specialmente quelli relativi ai processi interni. Ha l’obiettivo di valutare la baseline del processo che deve essere migliorato tanto da un punto di vista di prestazioni che di costi.
  • Fase 3 – Analyze: è essenzialmente l’analisi del processo e delle cause e utilizza perlopiù strumenti statistici di studio delle cause e dell’analisi del valore.
  • Fase 4 – Improve: è la fase che mira all’individuazione, all’eventuale fattibilità e all’implementazione delle soluzioni risultato dell’analisi della fase precedente. Utilizza sia tecniche statistiche avanzate che di creatività e mira a produrre un alto numero di soluzioni alternative. Tra queste, andrà individuata quella che coniuga in modo efficace efficacia ed economia. Il risultante nuovo processo sarà poi implementato, monitorato e standardizzato così da generare miglioramento delle performance.
  • Fase 5 – Control: è la fase finale e consiste nelle necessarie azioni di supporto al mantenimento del processo, nonché dalla formazione delle persone in merito ai nuovi standard individuati.

E le persone? L’importanza dello stato di flow

Nell’articolo precedente abbiamo esaustivamente parlato dell’importanza delle persone nel raggiungimento del benessere organizzativo aziendale e dell’eccellenza delle performance, focalizzandoci in particolar modo su come EmProvement operi simultaneamente e sinergicamente sia sui processi che sulle persone, poiché questi due elementi, sommati, definiscono l’azienda nella sua totalità. Ricordiamo infatti che migliorare esclusivamente i primi non permetterebbe di mantenere i risultati raggiunti, mente operare solo a livello di cultura aziendale non consentirebbe alcun risultato nel breve termine.

Sappiamo inoltre che una persona è in grado di raggiungere la sua massima performance alla coesistenza di tre specifici fattori: un obiettivo sufficientemente sfidante, competenze adeguate a raggiungerlo, e un compito consono alle potenzialità dell’individuo.

Quando queste tre condizioni si combinano, secondo gli psicologi la persona entra nel cosiddetto “stato di flow”, ossia percepisce un equilibrio tra l’obiettivo inteso come opportunità d’azione e le proprie capacità personali.

Lo stato di flow è una condizione psicologica complessa caratterizzata da specifiche condizioni:

  • Elevata concentrazione
  • Positività
  • Coinvolgimento
  • Sensazione di controllo assoluto della situazione
  • Chiara percezione dell’andamento e delle finalità dell’attività
  • Motivazione intrinseca, ossia volontà di svolgere il compito a prescindere da gratificazioni o ricompense

Chi avrà il compito di creare le condizioni perché le persone che fanno parte di un’azienda entrino nello stato di flow? Il management!

La ragione è molto semplice: la somma delle performance dei singoli individui, quando incluse e coerenti allo sviluppo di una strategia di operational excellence, determina anche la performance dell’azienda. A fronte di persone che raggiungono la massima performance, avremo dunque un’organizzazione orientata all’eccellenza.

Obiettivi misurabili: il primo punto di attenzione per lanciare un programma di EmProvement

Il goal setting, ossia la definizione degli obiettivi da assegnare alle persone parte di un’organizzazione, è il primo ed essenziale punto di attenzione per qualunque programma di EmProvement.

Caratteristica chiave di ciascuno di questi obiettivi è essere SMART. In questo caso, il termine è un acronimo che identifica gli specifici attributi che i goal dovranno rispettare:

  • Specific: gli obiettivi devono essere specifici, ossia definiti, chiari e tangibili. Indicazioni vaghe e generiche come ad esempio “rinnovare la linea produttiva” non sono da intendersi input corretti quanto “ridurre i tempi produttivi del prodotto”.
  • Measurable: gli obiettivi devono essere misurabili, ossia esprimibili numericamente.
  • Achievable: gli obiettivi devono essere attuabili, ossia coerenti e compatibili con il contesto e le risorse disponibili.
  • Realistic: gli obiettivi devono essere realistici, ossia devono tenere conto sia dei fattori interni sia di quelli esterni che potrebbero inficiarli.
  • Time-Related: gli obiettivi devono essere agganciati a un piano di attività ben definite nel tempo.

Ricordiamo che l’obiettivo SMART è essenzialmente tecnico, e dunque non totalmente esaustivo. Il raggiungimento dei goal è infatti fortemente legato anche all’aspetto psicologico delle persone a cui si richiede di eseguire un compito o di raggiungere un obiettivo emotivamente molto intenso: pensa ad esempio se dal raggiungimento di tale obiettivo dipendesse un avanzamento di carriera o il giudizio altrui!

Ecco dunque che obiettivi corretti e realmente motivanti per le persone dovranno sì essere SMART, ma anche dipendere da chi li deve raggiungere. Si dovrà dunque fare una distinzione tra obiettivi di risultato, dipendenti anche dal contesto, e obiettivi di performance, dipendenti invece dalle persone che devono raggiungerli.

Cosa significa questo in termini pratici? Che affidare obiettivi di risultato a singoli membri/team dell’organizzazione sarebbe demotivante a causa dello stress generato dalla consapevolezza di non essere i soli da cui dipende il raggiungimento di tale obiettivo. Il managament dovrà dunque assegnare alle persone e ai team obiettivi di performance SMART che contribuiranno all’obiettivo di risultato della strategia di operational excellence.

Per agire correttamente, il management dovrà prestare particolare attenzione alle competenze soft, ossia a quelle abilità utili e necessarie a esercitare una leadership efficace del proprio ruolo. Esse si contrappongono tipicamente alle competenze “hard” (ossia tecniche) che nella stragrande maggioranza delle aziende rappresentano la conditio sine qua non per i percorsi di crescita all’interno dell’organigramma aziendale.

Tuttavia, man mano che si sale nella scala gerarchica ci si trova sempre meno a gestire problemi tecnici e sempre più a gestire persone: è questo il compito tipico dei manager o, meglio ancora, dei leader. Un buon leader dovrebbe sempre acquisire ed esercitare una serie di competenze soft, e sarà dunque compito del top management analizzare attentamente questi skill nel proprio middle management e, laddove necessario, prevedere appositi percorsi di formazione o coaching.

In conclusione, per migliorare la performance e il benessere aziendale sarà sempre necessario operare su più fronti: miglioramento dei processi e riduzione degli sprechi dovranno muoversi parallelamente a obiettivi di performance sfidanti, attenzione alle competenze “soft”, ricerca e sviluppo delle potenzialità dei collaboratori, esercizi di leadership positiva per motivare le persone. Solo in questo modo l’organizzazione otterrà performance eccellenti in grado di mantenersi nel tempo.

Alberto Viola

Da quasi 20 anni è Consulente di Direzione ed Organizzazione. Ha lavorato con svariate aziende italiane ed estere di diversi settori e dimensioni, supportandole in processi di miglioramento delle performance e di cambiamento della cultura aziendale. È ideatore di Emprovement, il primo approccio per l’eccellenza delle tue performance aziendali con il quale puoi ottenere il miglioramento dei processi aziendali, attraverso la crescita e il benessere della tua organizzazione. È autore di “A Gemba! Guida operativa per la produzione snella” e “The Lean Production Notebook – Appunti e spunti sulla produzione snella”.