Miglioramento della performance dei processi aziendali: l’importanza del giusto mindset

Miglioramento della performance dei processi aziendali: l’importanza del giusto mindset

Quanto è importante il giusto mindset nel miglioramento della performance dei processi aziendali?

Quando ci troviamo a operare sull’organizzazione applicando l’approccio Emprovement, già nella fase che precede la definizione della strategia d’azione, la visione dei processi e dell’impresa nel suo complesso offre interessanti spunti che permettono di valutare la cultura aziendale e i possibili punti di intervento.

Per generare un miglioramento che si mantenga nel lungo termine occorre necessariamente passare da una profonda modifica non soltanto dei processi, ma anche della cultura dell’organizzazione e delle risorse umane che ne fanno parte, ossia le persone. Senza un reale coinvolgimento da parte del personale, infatti, il tasso di miglioramento raggiunto rischierebbe inevitabilmente di ridursi o addirittura azzerarsi nel tempo.

In parole povere, il reale miglioramento della performance dei processi aziendali richiede l’evoluzione e il cambiamento delle persone, e dunque dell’organizzazione aziendale nel suo complesso, attraverso lo sviluppo e la valorizzazione delle potenzialità di chi opera al suo interno, favorendone anche il benessere in azienda.

Nel libro dedicato a EmProvement, spieghiamo come la differenza tra un buon piano e un piano di successo risieda nella capacità di saperlo realizzare. Nella pratica, ciò equivale a muovere bene già i primi passi di un viaggio in grado di garantire risultati positivi e duraturi sul lungo periodo, e questo è possibile solamente attingendo al giusto mindset, ossia intervenendo in modo puntuale sulla cultura aziendale nella sua totalità. Diversamente, la spinta al miglioramento tenderà a spegnersi al termine della dimensione progettuale perché non avrà creato alcuna reale “dimensione del benessere”.

Il miglioramento passa sempre dal cambiamento

La prima domanda che è necessario porsi per ottenere un reale miglioramento della performance dei processi aziendali riguarda la tipologia di miglioramento che desideriamo ottenere: cambiare sì, ma come?

Cambiare” non è sufficiente se tale rivoluzione aziendale non è finalizzata a modificare in meglio determinate situazioni, e proprio per questo sarebbe più adeguato parlare di “gestione del miglioramento” piuttosto che di “gestione del cambiamento”.

Attraverso il metodo EmProvement, ci poniamo l’obiettivo di creare una sinergia tra sviluppo organizzativo (il cosiddetto “empowerment”) e miglioramento dei processi (il cosiddetto “improvement”) combinandoli in modo sinergico, contemporaneo e contestuale.

Primo passo: capire la performance e i suoi fattori

Sebbene la performance dei processi aziendali dipenda da molti fattori, applicare questo concetto alle persone che operano all’interno di un’organizzazione ci permetterà di scoprire che:

  • Una persona fornisce la massima performance se dispone delle giuste competenze per svolgere al meglio le proprie mansioni e occupare correttamente il proprio ruolo in azienda;
  • Una persona fornisce la massima performance se è sufficientemente motivata a mettere in atto comportamenti funzionali al raggiungimento delle performance attese.

Ma c’è di più: le competenze di una persona sono funzione delle potenzialità e delle conoscenze tecniche che essa possiede, mentre la sua motivazione è individuale e può essere più o meno favorita dal contesto in cui l’individuo si trova a operare.

Ecco quindi che possiamo definire potenzialità e conoscenze come fattori abilitanti della performance, mentre l’insieme delle caratteristiche del contesto va a costituire la totalità dei fattori motivanti dell’individuo.

Potenzialità, conoscenze, motivazione e contesto: quali differenze?

Per capire i tanti fattori che contribuiscono a creare eccellenza nella performance degli individui e quindi dell’azienda, dobbiamo partire innanzitutto dalle definizioni.

Le potenzialità sono intese come le risorse intrinseche proprie di ogni essere umano che, se correttamente sviluppate, portano alla sua realizzazione come individuo.

Le conoscenze si suddividono in “hard” e “soft”: le prime incorporano il bagaglio del sapere specifico e tecnico, le seconde quello gestionale e comportamentale: le competenze, ossia il “know-how” (il saper fare) della persona, sono il risultato dell’allenamento e dello sviluppo di conoscenze e potenzialità.

Come avrai senz’altro capito, una performance eccellente è il risultato della combinazione sinergica e positiva di quelli che abbiamo precedentemente definito fattori motivanti e abilitanti. Se, da un lato, la motivazione è intrinseca e non può essere creata dal nulla se la persona non tiene a ciò che fa, è possibile d’altro canto creare le giuste condizioni affinché la motivazione possa essere correttamente stimolata, senza essere soffocata da fattori esterni: possiamo, quindi, creare il giusto contesto.

Quest’ultimo può essere definire come la somma dei fattori relativi all’organizzazione in cui la persona opera, e si divide in fattori “hard” (ossia legati alle condizioni psicofisiche in cui le persone lavorano) e “soft” (ossia relativi ai valori, alla cultura aziendale e alle relazioni personali). Il contesto ha un grande potere, perché può favorire o meno la motivazione delle risorse umane.

Quante facce ha il miglioramento aziendale?

Finora abbiamo esplorato come il miglioramento della performance aziendale nel suo complesso derivi da un intervento che interessa l’organizzazione nella sua totalità, che include quindi non solo i processi ma anche la cultura aziendale e le persone che fanno parte dell’azienda.

Il miglioramento delle performance aziendali ha dunque molte facce: modifica i processi, opera sulle conoscenze così come sulle potenzialità delle persone, all’interno di un contesto che favorisce la motivazione. Tutti questi cambiamenti devono avvenire nello stesso momento e in modo coerente, attraverso un miglioramento cosiddetto sistemico, per ottenere una performance eccellente che duri a lungo nel tempo.

La ragione è semplice da comprendere: se una persona ha un obiettivo sfidante che non è in linea con le sue conoscenze, si troverà a sperimentare lo stress del “non saper fare”, e di conseguenza le sue performance saranno basse. D’altro canto, affidare obiettivi sfidanti a persone con le giuste conoscenze che tuttavia non consentono lo sviluppo delle potenzialità, ossia non gratificanti per loro, genererà molto probabilmente un burn-out (inteso come esaurimento delle energie) sul medio periodo.

La combinazione perfetta?

Un livello di performance sufficientemente sfidante, allineato con le conoscenze possedute, e consono alle potenzialità delle persone a cui l’obiettivo viene affidato.

Il contesto è, come già detto, un fattore che influisce anch’esso sulla motivazione e dunque sulla performance. Per quanto riguarda la motivazione, essa ha in questo caso due definizioni:

  1. L’insieme dei motivi che spingono la persona a comportarsi e agire in un determinato modo, in funzione di obiettivi e situazioni.
  2. L’attività svolta dal management aziendale per stimolare le persone a tenere un comportamento utile a raggiungere specifiche performance;

Proprio in virtù dell’esistenza di due diverse definizioni del concetto di motivazione, sono state sviluppate due macro-teorie: le prime basate sulle motivazioni dell’individuo, di cui la scala dei bisogni di Maslow è senza dubbio l’esempio più famoso, e le seconde fondate sul processo, il cui approccio più celebre è il cosiddetto goal setting.

Teorie della motivazione dell’individuo: la scala dei bisogni di Maslow

La scala dei bisogni di Maslow è ascendente e indica, per ciascun gradino, una necessità del tutto umana, a partire dalle più basiche per arrivare alle più complesse:

  • Bisogni fisiologici: fame, sete, sonno, sesso
  • Bisogno di sicurezza: protezione dai pericoli, dalle minacce e dalle privazioni
  • Bisogno di appartenenza: socialità, affetto, accettazione, amore e gruppi sociali
  • Bisogno di stima: intesa come autostima ed eterostima
  • Bisogno di autorealizzazione: sviluppo delle potenzialità e di sé stessi

Hertberg riprende poi la scala dei bisogni di Maslow riclassificandola secondo fattori igienici e motivanti. I primi sono quelli collocati più in basso, ossia i fattori fisiologici, di sicurezza e di appartenenza, e riescono a modificare esclusivamente lo stato di insoddisfazione degli individui, riducendolo senza generare soddisfazione (e dunque motivazione). I fattori motivanti sono di natura più psicologica e identificano quelli più in alto sulla scala di Maslow: sono legati quindi al riconoscimento sociale del lavoro svolto, all’autostima e all’autorealizzazione e possono intervenire sul livello di soddisfazione, generandolo e dunque creando motivazione.

Fattori come il riconoscimento sociale, i compiti stimolanti e la responsabilità intesa come autonomia lavorativa sono tutti parte dell’approccio EmProvement.

Teorie della motivazione basata sul processo: il goal setting

Il goal setting è una teoria della motivazione che spiega come i comportamenti e le azioni di un individuo possano modificarsi positivamente se la persona è opportunamente stimolata, e come affidare a una persona obiettivi difficili ma raggiungibili, perché in linea con le sue capacità, rappresenti la modalità migliore per stimolare la motivazione di un individuo.

Se la difficoltà dell’obiettivo è troppo moderata, la prestazione sarà bassa. Al contrario, la performance andrà ad accrescersi tanto quanto l’obiettivo diventi effettivamente stimolante. È importante tuttavia che l’obiettivo non sia impossibile da raggiungere, perché diversamente la motivazione andrebbe nuovamente a perdersi. Di nuovo, l’equilibrio è alla base di una performance eccellente.

Il valore della motivazione come elemento dinamico

Nell’approccio EmProvement, il mindset corretto per il miglioramento della performance dei processi aziendali passa dalla motivazione intesa non tanto come qualcosa di intrinseco, quanto piuttosto come un fattore individuale, ossia non catalogabile in modo rigido o generale: all’interno della medesima organizzazione, ciò che può essere motivante per una persona potrebbe infatti essere scoraggiante per un’altra.

Ecco dunque che la motivazione si trasforma in un elemento dinamico che può essere aumentato e modificato semplicemente gestendo alcuni processi aziendali in modo corretto. Se, infatti, la motivazione intrinseca ci spinge a svolgere determinate attività per il solo piacere di farlo, quella estrinseca è fortemente connessa alla ricompensa che ci aspettiamo a fronte di una specifica azione. Anche in questo caso, però, sarà necessario trovare il giusto equilibrio perché:

  • La ricompensa può avere effetti negativi quando un’attività è recepita come strumentale a ottenerla, o come una forma di controllo esterno (limitazione dell’autonomia individuale)
  • La ricompensa può avere effetti positivi quando viene percepita come un riconoscimento della propria competenza, ossia una sincero apprezzamento delle capacità dimostrate

Se la motivazione estrinseca non viene correttamente interiorizzata, inoltre, non è destinata a durare. Il processo che la porta a diventare intrinseca all’individuo è legato al soddisfacimento coerente e costante dei suoi bisogni psicologici “alti” (di riconoscimento, autorealizzazione, stima) e alla capacità di sentire propri i valori e gli obiettivi da raggiungere.

Ecco dove entra in gioco il contesto: quando un’organizzazione agisce sulle potenzialità delle persone al suo interno, creando le condizioni per cui ogni risorsa umana sente di poter esprimere le proprie potenzialità nell’esercizio delle sue mansioni attraverso obiettivi non solo coerenti con le sue capacità, ma anche sfidanti, ciò che si otterrà è una reale motivazione legata al senso di autorealizzazione e di valorizzazione del proprio talento.

La gestione del cambiamento è una questione di atteggiamento

In conclusione, il Change Management, ossia l’approccio strutturato alla gestione del cambiamento di individui, gruppi, organizzazioni e società nel loro complesso, non va inteso come una dimensione sporadica o puramente progettuale, quanto piuttosto come una modificazione profonda del tratto culturale dell’intera organizzazione.

È dunque una questione di atteggiamento, e deve partire prima di tutto dai cosiddetti “change agents” (agenti del cambiamento), ossia dalle persone a cui viene richiesto di favorire il cambiamento aziendale.

Per operare al meglio e dunque ottenere un effettivo miglioramento della performance aziendale in grado di mantenersi nel tempo, gli agenti del cambiamento dovranno essere i primi a operare secondo un mindset appropriato, modificando il loro atteggiamento nei confronti delle criticità che si troveranno ad affrontare nell’ambito di processi di cambiamento complessi come quelli aziendali.

Tre sono i principi da tenere sempre presenti per un Change Management di successo:

  • Non è vero che le persone non vogliono cambiare; è vero però che cambiare è faticoso
  • Le persone resistono al cambiamento perché non comprendono in che direzione stanno andando
  • Se le persone non cambiano, il motivo non è legato agli individui ma a un contesto che sfavorisce il cambiamento

Questo è lo step da cui partire, dal punto di vista del mindset: soltanto un reale e profondo cambiamento individuale avrà più possibilità di riverberarsi al meglio anche su chi ci circonda.

Alberto Viola

Da quasi 20 anni è Consulente di Direzione ed Organizzazione. Ha lavorato con svariate aziende italiane ed estere di diversi settori e dimensioni, supportandole in processi di miglioramento delle performance e di cambiamento della cultura aziendale. È ideatore di Emprovement, il primo approccio per l’eccellenza delle tue performance aziendali con il quale puoi ottenere il miglioramento dei processi aziendali, attraverso la crescita e il benessere della tua organizzazione. È autore di “A Gemba! Guida operativa per la produzione snella” e “The Lean Production Notebook – Appunti e spunti sulla produzione snella”.