Catena del valore: cos’è e a cosa serve

Catena del valore: cos’è e a cosa serve

Si definisce la catena del valore come l’insieme delle azioni operate da un’organizzazione per la realizzazione di servizi o prodotti con l’obiettivo di creare valore sia per il mercato che per l’organizzazione stessa.

Potremmo considerare quello della catena del valore come un concetto piuttosto astratto e che spesso viene confuso con il termine “supply chain”. L’origine del modello risale al 1985 ad opera di Michael Porter, economista, professore della Harvard Business School e punto di riferimento mondiale nell’ambito della strategia competitiva, che lo incluse nel suo testo “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.

Secondo Porter, la catena del valore è uno strumento che permette di verificare il vantaggio competitivo che un’organizzazione è in grado di ottenere. Al contempo, esso offre anche la possibilità di misurare la capacità dell’azienda di creare valore sia rispetto ai propri competitor che ai costi sostenuti per la creazione del valore in sé.

I processi che compongono un’organizzazione secondo la Value Chain di Porter

La catena del valore di Porter descrive inoltre l’organizzazione aziendale come un insieme di attività, processi e relazioni che hanno lo scopo di produrre valore per i propri clienti, incrementando di conseguenza la redditività dell’impresa. Secondo il modello messo a punto dall’economista statunitense, i processi che compongono un’organizzazione sono nove in tutto, cinque dei quali primari e quattro cosiddetti “di supporto”.

I processi (o attività) primari sono strettamente connessi alla produzione fisica e tangibile del prodotto, alla sua commercializzazione e all’assistenza e si suddividono come segue:

  1. Logistica interna, ossia gestione di flussi di materie prime, magazzino e controllo scorte
  2. Operations, ossia attività operative dell’organizzazione che trasformano gli input per creare valore aggiunto
  3. Logistica esterna, ossia gestione dell’output durante la fase post-produttiva
  4. Marketing e Vendite, ossia l’insieme delle attività promozionali a supporto del prodotto o del servizio, e relativa gestione delle vendite
  5. Customer Care, ossia assistenza al cliente e supporto in post-vendita

Per quanto riguarda invece i processi di supporto, essi sono caratterizzati dall’assenza di contributo “diretto” alla creazione del prodotto e si identificano in:

  1. Sviluppo tecnologico, ossia miglioramento delle procedure e dei processi produttivi
  2. Infrastruttura dell’impresa, ossia l’insieme delle attività a sostegno della supply chain nel suo complesso
  3. Gestione e sviluppo Risorse Umane, ossia assunzione e training del personale aziendale
  4. Approvvigionamenti, ossia acquisto delle risorse di input che dovranno essere utilizzate all’interno della catena

Sia le attività primarie che quelle di supporto hanno un obiettivo comune, ossia quello di creare margine. Per la catena del valore di Porter, il margine è inteso come il guadagno generato dalla differenza tra ricavi e costi e ottenuto tramite lo svolgimento di tutti e nove i processi.

Per ottenere redditività è dunque opportuno generare valore per il cliente, e quest’ultimo può essere ottenuto soltanto se l’impresa si distingue dalla concorrenza riuscendo a garantire alti standard di qualità ai propri processi interni, eliminando gli sprechi e massimizzando la produttività.

Catena del valore e vantaggio competitivo

Il concetto di “vantaggio competitivo” può essere spiegato come l’insieme degli approcci e delle strategie che permettono a un’azienda di battere la sua concorrenza.

Secondo Porter, “vantaggio competitivo è essere diversi. Significa scegliere deliberatamente attività diverse per veicolare un insieme di valori”.

Porter sottolinea anche che il vantaggio competitivo di un’azienda può derivare da due diversi canali:

  1. La leadership di costo: intesa come la capacità dell’azienda di offrire i propri prodotti a prezzi inferiori rispetto ai concorrenti
  2. La differenziazione: intesa come la capacità di offrire, attraverso il prodotto, benefit e vantaggi unici che giustificano prezzi più alti

In entrambi i casi, è essenziale utilizzare la catena del valore come strumento di analisi delle principali attività aziendali finalizzate alla progettazione, alla produzione, alla vendita e alla distribuzione di prodotti e servizi.

In termini pratici, la catena del valore può essere la base di partenza per creare una strategia competitiva e prendere dunque decisioni cruciali in tutti gli ambiti del modello di business: dal costo del prodotto alla strategia di posizionamento sul mercato, dall’esperienza cliente alle strategie di marketing, dai canali di promozione alle potenziali partnership con altri brand. Un’analisi attenta della catena del valore, in definitiva, è un efficace supporto per individuare sia i vantaggi che gli svantaggi competitivi di un’organizzazione.

Lo scopo finale della catena del valore è dunque quello di creare un vantaggio competitivo per l’azienda, così come di osservare l’impresa come un insieme di attività che generano valore e di valutare il costo che il consumatore sarà disposto a pagare per acquistare un prodotto che soddisfa le sue aspettative.

Il modello della catena del valore di Porter si applica perfettamente a organizzazioni di dimensioni medio-grandi specializzate nella produzione di beni ma, in modo più trasversale, può essere utilizzata come base di partenza per definire il vantaggio competitivo di virtualmente qualunque azienda.

La catena del valore in ambienti ad alto contenuto di customizzazione

Analizzare la catena del valore in ambienti ad alto contenuto di customizzazione è fondamentale. Bisognerà prima di tutto tenere a mente che i processi che guidano le aziende che realizzano prodotti custom sono mediamente più complessi rispetto a quelli che si trovano in ambienti tradizionalmente standard.

Nello specifico, la complessità della catena del valore nelle aziende che fanno della customizzazione la loro leva strategica si sviluppa lungo tre direttrici principali:

  1. Numerosità dei processi coinvolti
  2. Frequenza di attivazione dei processi
  3. Livello di concatenazione tra i processi

In pratica, la complessità deriva dal comprendere quali sono i processi che, all’interno dell’azienda, limitano maggiormente la possibilità di creare vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti e dunque incrementare il business. Al contempo, risulta difficile capire come questi processi “limitanti” siano tra loro connessi o influenzati da altre attività apparentemente non critiche.

Come operare, dunque?

Prima di tutto, attraverso un cambio di mentalità. Percorrere la strategia della differenziazione attraverso la customizzazione di prodotto comporta ripensare i processi nella loro totalità, in modo da valutare come questi producano valore per il cliente.

Conoscere la catena del valore di un prodotto è quindi il primo passo per raggiungere l’eccellenza operativa anche in ambienti ad alto contenuto di customizzazione. Sarà necessario analizzare il valore che il mercato riconosce a ogni processo coinvolto nella realizzazione del prodotto, misurare l’effort impiegato dall’azienda per quel prodotto (e in ognuno dei processi) e individuare le variabili che condizionano l’effort stesso, così da generare una mappa univoca che permetterà di identificare due parametri essenziali:

  • Quali sono i processi che dovranno essere ripensati per generare competitività
  • Quali processi possono essere utilizzati per migliorare il posizionamento strategico

Partendo dunque dal modello di catena del valore messo a punto negli anni Ottanta da Porter, è possibile beneficiare di uno strumento utilissimo per avere una sorta di “visione dall’alto” e ben strutturata dell’impresa, essenziale per il corretto sviluppo del vantaggio competitivo e dunque alla sopravvivenza dell’organizzazione in un mercato sempre più sfidante e complesso.

Carlo Marrazzo

Esperto di miglioramento delle performance dei processi, inizia il suo percorso professionale nel settore automotive, per poi spostarsi nella consulenza di direzione. Ha impostato e condotto con successo numerosi progetti di Lean Transformation e Operational Excellence in diversi settori aziendali, dapprima come manager di importanti gruppi aziendali e poi come consulente di direzione. Nel corso degli anni si è specializzato, soprattutto, nell’ottimizzazione delle performance di produzioni su commessa, dove i clienti finali richiedono prodotti ad alto contenuto di customizzazione. È un professionista con un forte focus sul risultato e con una grande capacità di guidare persone e organizzazioni nel raggiungimento di obiettivi sfidanti. È ideatore di ValueXcellence, il primo approccio per il miglioramento delle performance globali della catena del valore, dedicato alle aziende che, come la tua, fanno o intendono fare della customizzazione di prodotto una delle loro principali leve strategiche.