Il miglioramento delle performance dei processi aziendali dipende dalle prestazioni di tutte le persone coinvolte nel lavoro. È questa la lezione più importante che ho imparato nel mio percorso professionale da ‘change agent’.
Sai perché?
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Le competenze ‘hard’ necessarie per migliorare i processi aziendali possono essere ricondotte al modello lean e all’approccio 6σ. Sono modelli dei quali in Italia si parla da più di vent’anni, seppur sono stati chiamati in modi diversi (per esempio WCM – World Class Manufacturing) e sono stati integrati con altre tecniche e strumenti, non sempre pertinenti.
Qual è il rischio e la giusta strada da percorrere?
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Diversamente potrai ottenere solo miglioramenti che non si mantengono nel tempo o ottenere risultati significativi solo dopo molto tempo.
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Come è noto da tempo, soprattutto per chi si occupa di “lean production”, il miglioramento delle performance aziendali passa attraverso la trasformazione dei processi aziendali in “flussi di attività”.
Le migliori performance dei processi si ottengono quando le attività “fluiscono” attraverso il processo senza mai interrompersi, i 7 sprechi sono l’evidenza di un interruzione del flusso di attività e il takt time, il one-piece-flow e il pull system sono i principi del modello per disegnare il flusso.
La cosa curiosa è che, parlando di persone, gli psicologi affermano che le persone danno il massimo delle performance proprio quando si trovano il uno “stato di flusso”……..
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Molto spesso si dice che le persone, per poter lavorare bene e dare il meglio di sé, devono essere competenti. Ma cosa significa essere competenti in un determinato ruolo o compito?
Dare una definizione univoca di competenza è un compito arduo: per fare chiarezza preferisco quindi ricorrere al termine utilizzato dalla lingua inglese, “know-how”, che letteralmente significa “sapere-come”.
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Le aziende, per poter essere competitive, hanno bisogno di differenziare i loro prodotti”. Molte volte e in diverse occasioni ho sentito questa affermazione tanto che ora mi sembra quasi scontata. È una frase che nasce da un’esigenza evidente e condivisibile: il mercato è quasi saturo, il livello di consapevolezza dei consumatori sempre più alto, così per riuscire a conquistare il cliente e vendergli il proprio prodotto è necessario puntare sulla differenziazione dell’offerta e sulla capacità di soddisfare specifiche esigenze.
Tu sei d’accordo?
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Obeya Room, letteralmente tradotto come “grande stanza”.
Molto più di un tool, un vero e proprio metodo.
La sua origine, almeno stando alle fonti Toyota, la si deve a Takeshi Uchiyamada, intorno alla seconda metà degli anni ’90.
La storia parte nel 1994, quando Takeshi fu nominato Chief Engineer del progetto per lo sviluppo della nuova piattaforma Prius, la prima automobile ibrida benzina-elettrica al mondo prodotta in serie. La sfida era enorme, non solo per le difficoltà tecniche legate ad un progetto così innovativo ma anche per le aspettative temporali legate al lancio del nuovo modello. Nel 1995, infatti, la Toyota decise che il lancio commerciale sarebbe avvenuto nel 1997, a soli 3 anni dall’inizio operativo del progetto.
Nel pieno rispetto dei canoni della puntualità nipponica, ad Ottobre del 1997 la nuova Prius fu presentata al pubblico e dal mese successivo partirono le sue vendite.
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Sai cos’è l’outsourcing? L’outsourcing è quel processo attraverso il quale le aziende affidano ad un fornitore esterno un’attività o un servizio.
Il grado di innovazione, anche in questo ambito, ha raggiunto livelli alti e ha generato nel corso del tempo importanti cambiamenti, sia nei modelli di business adottati dalle aziende sia nel modo in cui queste generano valore. Oggi non è difficile trovare aziende che si occupino di trasformazione o di assemblaggio, il cui modello di business non prevede la presenza di magazzini: il rifornimento delle linee di trasformazione, la consegna dei kit alle linee di assemblaggio e, addirittura, la gestione e la consegna del prodotto finito vengono affidate ad un operatore esterno specializzato. E sulla scia di questo esempio, se ne possono trovare molti altri: vi sono realtà che scelgono l’outsourcing delle attività di procurement o di quelle di manutenzione degli impianti.
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È conosciuta anche con il nome di Lean Manufacturing o Produzione Snella, e primariamente come Lean Production. Ma che cosa significa esattamente?
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Lo scorso 18 aprile 2020, WePower ha preso parte a un interessante corso presso il Politecnico di Milano.
Carlo Marrazzo, Managing Director ed esperto di customizzazione, e Alberto Viola, CEO & Emprover, sono intervenuti come relatori all’interno della sessione formativa di chiusura del “Percorso per Executive in Lean 6 Sigma Industry 4.0” presentando alla trentina di Executive provenienti dai più disparati settori dell’Industria e dei Servizi alcuni tra i progetti di miglioramento realizzati da WePower nel corso degli ultimi anni.
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